地产下半场，市场在变，客户在变，营销也在变，以往靠策划推广拓客的方式效果越来越差，靠渠道代带客的成本越来越高，获取客户的任务逐渐落到了置业顾问身上。如何打造一支属于自己的、可靠的、牢固的，挥之即来、唿之即去的拓客团队，是每一个房企和项目都应认真思索的事。
然而，做拓客绝不是简单的招堆渠道人员或甩给渠道公司就能完事的。
如何实现对客户的掌控？
如何制定激励措施？
如何最大化的挖掘置业顾问的价值？
才是一个房企或项目做拓客时需要思考的核心。
而以碧桂园、融创为代表的截然不同而又在各自领域大获成功的拓客模式则圆满的解答了上述问题，值得大家去研究和学习。
碧桂园模式：
最大化挖掘置业顾问的价值
提高拓客成功率
同时降低综合营销费用
在三四线城市做项目，面临的一大难题就是，能够调动的渠道资源十分有限，如何获取更多的有效客户是个十足的难题。因此，让置业顾问兼做行销，弥补渠道资源不足，同时打开城市关系网，就成了三四线项目操盘的战略性选择，也能最大化实现对置业顾问的价值利用。
碧桂园置业顾问兼做拓客的操作手法大致如下：
一 充分挖掘置业顾问的“个人资源”，并将置业顾问打造成复合型人才。
个人资源是指这些置业顾问有家人或亲戚朋友在政府部门或企事业单位任职。而项目招聘时，也会倾向性的选择些有资源的应聘者；所谓复合型人才，就是置业顾问拥有PPT的制作及演说能力。
二 用高佣金激励置业顾问的干劲儿，通过费用及资源支持让置业顾问拓客时无后顾之忧。
一是碧桂园的成交佣金在0.4-0.6%，是一般坐销的2-3倍。这种高额的激励机制大大的提高了置业顾问拓客的积极性；二是策划每2个月会做次营销预算，会根据市场实际情况及项目节点给予置业顾问一笔几千元至上万元的活动经费，置业顾问可视实际情况自由支出。这样就规避了拓客时因费用支持不及时不到位导致的效果不理想。
三 拓客计划及执行由销售来主导，策划给予活动及物料配合，兼职小蜜蜂则由行政负责招聘。
如销售经理会把置业顾问分为ABC几个小组，然后给每个小组划定相应的拓客区域；小组内部再根据每个人的特长进行职责分工，兼职小蜜蜂则有销售经理分配给小组，小组再根据每个人的具体工作分配人数，最后由置业顾问负责小蜜蜂的具体使用及工作安排；策划则主要根据置业顾问们提出的要求准备物料和活动。而活动更多的是置业顾问与商家或单位沟通洽谈时的一个由头。
四 前期则重点到企事业单位、重要商家做拜访，后期则通过商家联盟、圈层活动保持持续性的联系。
不同阶段不同侧重，前期则重点到企事业单位、活动组织方、重要商家做拜访和做项目推介，后期则通过商家联盟、圈层活动、公益活动保持持续性的联系。
五 置业顾问兼做拓客的做法对房企和项目来说也是一举几得。
一是由高职业素质的置业顾问亲自推介项目，大大提升了市场客群对项目和房企的好感及认可度；二是有利于控制总体营销费用；三是效率相对较高。据碧桂园的置业顾问反映，成交的客户中，有15-20%来至于置业顾问拓客。
融创模式：
从企业战略高度重视渠道建设
各类资源无条件配合拓客工作
通过严格管理和高激励激发斗志
渠道的崛起对项目和房企来说是把双刃剑。好的是能增加项目的来访量和成交量，不过弊端也显而易见，所以，对于区域性的大型房企或大体量的项目，很必要成立一支专业的可靠的、唿之即来挥之即去的拓客团队。
而融创的拓客之所以成功，重点取决于以下几点
一 公司层面要以销售为导向，策划、广告、活动等资源都要无条件的配合销售和渠道工作。
融创的孙宏斌本身就是个重销售轻策划的实用主义者，也使得公司上下有着为销售和渠道服务的土壤。凡涉及跟销售挂钩的费用，只要凭借有效票据，渠道人员都能在短时间内得到报销。
二 用通过高激励、快节奏、高压力保持拓客团队的激情与战斗力。
高激励：拓客专员的收入为底薪(2500-3000) + 提成（0.3% — 0.5%）+额外奖励（1000-5000/套）。这种激励已经达到了案场置业顾问的2倍，足以激发拓客人员的战斗欲。
快节奏：根据项目节点，渠道管理人员将一周分为2到3个小周期，每个小周期结束后，根据带客量排名给予奖励，通过这种小周期、高频率的比拼进一步激发竞争力。
高压力: 50%的淘汰率，通过对渠道拓客人员的业绩考核，进行淘汰，能留下的一般都具有着异乎寻常的战斗力。
三 组织灵活、拓客目标明确，管理到位，强执行力。
项目会根据节点和大小，灵活决定拓客人员的数量。拓客时区域和目标明确，不会乱撒网，而是根据已成交及意向客户的分布区域，重点性突破。对渠道人员严格管理，随时监控渠道人员位置及人数，所有的渠道人员定点拓客。
四 自有拓客渠道为主，但会视具体情况，兼做些其他分销。
据融创某项目负责人表示，自有拓客渠道对项目的成交作用巨大，项目有60-80%的成交量来自于自有拓客渠道。
