当前房地产市场正处于百年未有之大变局时代，高度不确定性、风险高发的环境给各行各业带来诸多挑战。然而，挑战中更孕育着机会、难度中更体现着强度。越是在充满挑战和压强的环境下，越考验企业的真实能力。尤其对在“高强度竞争+高强度规制”多重压力下的地产行业企业而言，亟待从根本上夯实和升级自身的组织能力，以能力为驱动，实现突破升级，在变局中拓新局。
今天的地产行业不仅是传统意义上的资本密集型行业，更是人力资本密集型的事 业。人力资本成为企业升级发展的第一驱动力、是企业竞争优势最根本的源泉。亟待将人的要素与组织的机制性要素进行配套化的更新重构，锻造更具时代先进性的“组织能力系统”，以支撑战略经营系统的升级发展。
最近几年，头部房企围绕“减增速、降负债、提品质、增效益”展开规划。多家企业高调调整战略运营方向，重新布局，以实现长期稳定发展。房企的盈利模式 逐步从“买地造房卖房”向“资产整合优化运营”转变，从注重规模、周转率和销售收入向注重持续现金流入转变。其中组织的融合以及人才队伍和能力的重构，对企业的长短期发展都会产生影响。
近期经常爆出地产行业裁员的消息，疫情影响也好、受政策影响也罢，地产利润下滑不可逆转，人力资源从业者愿意或者不愿意，必须面对一个现实：我们不再是站着说话不腰疼的业务支持者，不再是轻描淡写的战略合作伙伴，我们就是业务本身，利润贡献者的关键一环。资源越来越有限，市场下行阶段，HR伙伴需要和成本伙伴一样，思考价值人力资源问题。
HR存在的目的，一方面帮助业务管理者兑现经营结果，保证产品和服务质量，一方面最大化提升员工的收入，保证核心员工的市场竞争力。员工收入静态看包括固定工资、奖金、跟投收益、各类福利，动态看包括业务扩张带来的各种学习、晋升机会等。新成立公司、发展型公司、有竞争力的成熟型公司，人力资源工作者如何做好支持，实现价值最大化，需要做好取舍。
那么，顶尖的地产HR来自哪些房企？
第一名，龙湖
龙湖盛产CHO，这很大程度归功于十几年前房晟陶操盘打造的龙湖组织基因。
同时，龙湖的强管控模式，为CHO们提供了广阔的用武之地。
第二名，旭辉
旭辉虽然业务规模属于第二梯队，但为行业输出了很多优秀的CHO，数量上超过了万科、中海。
第三名，万科和万达
万科的人力体系化的管理和思维行业最强，这是万科的优势，所以万科系的CHO更多会思考长远规划。但这种体系化思维要获得成功，就需要新公司也是一个具有体系化长远规划的企业。
万达系的CHO普遍有着鲜明的强商业和强执行的组织和人力风格，所以大多数使用万达系CHO的企业，或者需要迫切解决中高端人才的获取问题，或者需要迫切解决商业地产的人才问题。
房地产行业经历了20年的高速发展，正在从“规模化”向“精细化”过渡的阶段。从增量向存量时代过渡中，房企的工作模式和组织形态都要随之做出调整。
从企业管理方面看，房企的内部管理和运营也愈发精细化。
在组织发展方面，房企近几年常常谈到“组织能力升级”，在实践中愈发追求人均效能的提升。主要表现为注重降低人员成本，优化用工结构，减少冗余人员，提升人岗匹配程度。
在运营管理方面，愈发注重优化工作与决策流程，提高管理效率。
在人才管理方面，头部房企近几年基本上都经历了一定规模的人才盘点。基于人才盘点的结果进一步为关键岗位或人才设计激励计划，采用多种方式保留人才，其中提供更有针对性的人才发展方案的企业不在少数。
随着房地产行业高增长向高质量增长过渡，以管理和运营的精细化为结果的效能提升成为众多房企重视的管理议题，不少房企着手调整组织和业务结构。有的采取强干弱枝的模式，集中优势资源做深重点区域，如阳光城；有的采取强枝弱干的模式，深耕三四线城市，如碧桂园。
不管组织和业务如何布局调整，人才盘点、人才池规划与培养、关键岗位人才梯队、专业人才能力提升等人才体系建设一直是支撑业务布局的重中之重，也是提升组织效能和“免疫力”的基础工程。
