2020年年初至今，对地产人来说注定是难忘的。首先疫情、中美关系恶化、限购限贷，其次“三道红线”，再次房地产贷款集中度管理，最后是22城住宅供地“二集中”政策。
国家从客户端、房企端、融资端、供应端四方位进行了最严厉的调控，笔者亦称为对房地产企业的“围、追、堵、截”。
每家房企都经受了前所未有的压力。“变革”，“新出路”成了的共同关注点。
春江水暖鸭先知。身处一线的工程口，首先感受到来自房企变革的冲击。回顾2020年，工程从组织结构到管理模式到生产方式都出现一些新的萌芽。
这些苗头会不会成为星星之火？
2021年过半，地产工程会是怎样的走势？
工程人如何适时而变？
我们认为，“降本、提效、增质”一定是地产工程管理未来最核心的变革方向。
今年，在公开场合听得最多的，就是“高质量增长”、“修炼内功”。房企内部也随着掀起一系列的变革，从组织架构到管理模式再到用人倾向.......
本文后续将阐述工程管理变化趋势及工程人如何实现“突围”。
工程管理将呈现以下变化趋势
01装配式建筑涌现 对标制造业变为有章可循
房地产回归制造业这一说法并不新鲜，中南十年前就尝试装配式建筑，提出向制造业学习。但今年提得尤其频繁。
多家房企都在公开场合提出要对标制造业，升级地产工程建造和管理模式。标杆房企已经开启了对标制造业新时代。
装配式建筑，将现场加工转移到工厂
2017年国务院办公厅印发了《关于大力发展装配式建筑的指导意见》（以下简称意见），《意见》提出，要以京津冀、长三角、珠三角三大城市群为重点推进地区。
随之，各省、市陆续出台一些关于装配式建筑的具体要求。2020年各省、市加大了推广的力度。生产预制构件的场家也如雨后春笋般涌现。以后的生产更多地将现场转移到工厂装配式生产。
采用标准模块化生产，从图纸深化优化设计、到集中加工、再到专业流水施工，实现了制造业般的集约化生产管理。
有的施工现场设置了机电、装饰集中加工车间，把过去施工分散加工这个环节转移到了车间里。
从分散作业到集中作业，统一管理，标准化生产，对于提升加工效率、优化材料质量都有很大提升。
机器人建房，改变了用工的模式
碧桂园研究建筑机器人一声炮响，将改变了华夏大地用工的模式。
2020年，碧桂园发布了9款建筑机器人。首批43台建筑机器人分批上岗，后续还将会有104台建筑机器人陆续加入。
该批机器人可以自动化完成部分施工工序，效率非常高，比如铺地板和铺墙砖的效率可达普通工人的4倍。
很多人大呼，机器人开始要来抢饭碗了。智能建造一旦成熟，将极大降低建筑行业对人力的依赖程度。
未来不仅劳务工人会减少，就连管理人员的需求也会大幅下降。地产项目建造从人工作业，逐步向制造业生产模式靠拢，提高模块化生产、流水线组装的比例。
02“大工程”成趋势 管理范畴覆盖项目全周期
去年以来，提“大工程”的概念的房企越来越多了。
“大工程”首先体现为部门边界模糊，跨职能线之间协同加强。通过将工程与其他职能线融合，形成新的管理中心，以提升协同效率，减少内耗，心往一处想、力往一处使。
主要体现在以下方面：
工程管理向前、向后延伸，形成全周期管理
工程部门在拿地阶段就开始介入，比如地块初勘、详勘不是由设计部门牵头的，而是由工程部牵头，充分论证施工可行性，调研当地开发工期等，帮助投资部拿对地，拿好地。
交付之后，工程部门联合物业对已交付项目做定期“体检”。重点针对影响功能及安全的部分，及客户反馈的问题检查修复。
交付前的验收数据、交付后的维护数据，梳理形成产品缺陷手册，反哺项目的设计和施工，完成管理闭环。
增强横向协同，统一各职能线部门的配合节奏
地产工程管理的职能为“三控、三管、一协调”即安全管理、合同管理、信息管理、进度控制、质量控制、成本控制、全面组织协调。事实上，工程没有多少言语权，也难以发挥组织协调作用。
例如：工程部每个月都有工程计划，但计划常被搁置，一个重要的原因就是配套资源跟不上，比如要开工了，没有图纸等。
工程要发挥主观能动性，以项目经营目标为导向，以项目开发流程为主线，协调各职能部门充分交圈，才能实现有质量地开发提效。
比如旭辉建造2.0体系中，开工前各部门会有至少三轮的集体交圈。
（1）拿地前，工程、采购、运营、成本、设计会拿出自己的建造模型、调研报告、或测算结果进行建造方案论证；
（2）拿地之后，各职能线会集体再次进行建造模型确认，以及项目策划评审，确保在开工之前，方案做对、图纸确认、计划明确，各职能线在经营目标和配合节奏上达成一致。
03人员精简、提高能效
向管理要效益，房企对人均效能的重视程度前所未有。人员精简则成了提效的常用手段。
工程线首当其冲Why？
工程建造是整个开发流程中历史最长，重复管理也是最多的环节。
一个项目上，有甲方工程部、施工单位、监理单位、第三方检查等数个检查验收单位。而且，许多地产项目，房企一套管理标准，施工单位一套管理标准，第三方咨询公司一套标准，甚至监理还有也有一套标准，造成大量内耗。
另一方面，甲方工程部向下补位太多，抢了监理及总包的活，导致甲方效率低成本高，乙方却干活懈怠。
在降本增效的诉求下，甲方人员精简，同时匹配大监理、大总包分担地产工程部门的职能。
滨江公司人均效能1.26亿，成为地产界的恺模。他们的项目组织架构采用的就是极简组织，项目部仅配置三个人，其中项目总负责全面管理、报建和外联；工程经理负责安全、质量、进度、成本；项目综管负责集团所有资料及文书并协助报建。恒大在一些项目上不招工程部，而是招监理，用监理全面替代工程师职责。
如此一来，甲方工程部将全面精简。比方10万方的项目，有些只配一个土建工程师，两名土建监理。
拥有总包、监理、造价咨询、材料公司等在内的完整产业链的房企，这种模式更容易实现。甲、乙方一体化，内部协同难度低、效率快，也便于进行双方利益捆绑。
04精总部、强一线 从向下管理变为向下赋能
“精总部、强一线”是房企组织调整最常见的一句话，总部组织扁平化，人员精干，区域、项目做大、做强。自上而下形成了金字塔模型，顶层发光、底层夯实。
伴随着组织调整，总部和一线的角色需重新疏理。总部由以前的向下管控变为向下赋能—为一线赋能、为合作伙伴赋能。
区域公司、城市公司定位为平台管理层，对总部的要求和标准做转化，对项目进行监督管理，对区域内资源做协调。城市公司主要承担项目的实施管理，将上一级的标准和要求落地。
05接受客户检验、工地开放常态化
工地开放已不是新鲜事。头部房企都拥有丰富的工地开放经验。
绿城在2018年则开始组织全国工地开放日，全国工地同期开放，全方位展示项目施工进度、安全文明及工程质量等42个节点。
碧桂园则提出“全天候工地开放”，当楼盘工程进度、技术条件等达到开放条件后，每月1天或半天需举办一次全天候工地开放。并且打出“看完工地再买房”的口号，工地开放为项目销售助攻。
今年，在线工地开放、工地直播等新型玩法，让工地开放更加深入、全面。
比如：华润沈阳的一个项目，针对“门窗渗漏”这一客户敏感点，专门做了一期淋水试验直播。通过附设在外窗外侧的PPR喷淋管，对5654扇外窗进行长达120分钟的持续喷淋，以此来检验外窗的防渗漏效果。
保利、金地、奥园等今年也组织了工地在线直播。东原今年推出的“超级工厂”体系中，还设置了户内全时开放，即每个户型挑选一个房间，在房间内全覆盖安装像头，让客户可以随时随地云监工。
剖析工程的“五脏六腑”
工地从过去的阶段性开放、局部开放，到全过程开放、全时段开放，实现客户全程监控，总部实时监督，将倒逼一线的工程管理规范化、常态化。比如旭辉提出透明工厂，形成了标准透明、材料透明、过程透明、检验透明、服务透明等5大透明和12大体验，将晦涩难懂的建筑材料、建造工艺等以透明化、可视化、可触摸的方式呈现在大众眼前。
此外，
材料可溯源：出厂检测合格证向客户直接展示；材料的从出厂到交付，整个检查验收过程的对客户公开。
与客户视角同频：伴随着客户对产品的不信任度和焦虑，工程要从后端走向前端。通过工程建造IP化，加速客户认同房企的匠心建造，助力营销卖房。
客户需求理解：工程人也要洞察客户需求。
06质量监管严、高，倒逼质量管理升级
品质提升已经不是要不要做的问题，而是该怎么做好的问题。
一方面，政策上对于工程质量的管控越来越严格。
今年，政府密集出台一系列工程质量管控政策，比如要求分户验收（质监站抽查）不合格不得进行竣工验收。政府强化监管力度，采用日常检查、专项检查、巡查等方式，对存在重大质量的企业纳入信用制度。
另一方面，楼市进入横盘期，产品较量比以往任何时候都激烈。做好产品，是房企生存发展的基本盘。
这意味着，未来工程不仅要质量好、还要品质好。
1、质量风控前置，质量通病进一步降低，控制常规的客诉问题；
2、由工程视角转换为客户视角，抓客户敏感点，提升客户体验度。
从目前来看，质量管控的的核心难点在一线，施工队、供应商、项目管理员等是影响项目品质提升的因素。
未来，房企对外要平衡与供应商的利益关系，培、养、育、留优秀供应链，形成真正共赢的合作模式是关键；
对内，完善标准化管理制度，加强项目管理人员能力、优化一线的考核激励机制，都是提升品质的必然之举。
07回归技术初心，技术型人才的上升通道更通畅
近几年成本控制，工期提速，很多项目出现质量失控，各地维权事件此起彼伏。
此前很多一段时间，房企工程管理呈现“轻技术重管理”形象，一线工程管理人员技术方面相对薄弱，有些人员工地巡了一圈，却发现不了问题。
当前背景下，越来越多房企提出回归技术，除了重视建造体系搭建外，对技术创新、技术型人才都表现出更多关注。
最近一位猎头交流，其表示，现在给房企推荐基层工程人才，会优先推荐有两三年施工方经验的人。而有的房企招聘基层工程岗，也会倾向于有施工单位工作背景的人，这类人有一定技术基础，不容易被带偏，而且服务意识强，跟乙方沟通合作更融洽。
一些房企，例如东原，为了推动技术快速落地，还在区域层面设置了技术总工，来承接集团与项目之间的技术管理；对于技术型人才也很友好，比如项目部的工程经理，由拥有施工单位技术负责人工作经历的人担任，而技术负责人既可以选择走技术通道，也可以选择走管理通道，发展路径非常清晰。
