引言 · 讲师赋能
工程变革是不可逆的，且速度只会越来越快。找准自己的发力点，既不要过于理想化，也不要做沉默者，只要拥抱变革，就会与众不同，彷徨等待只能意味机会丧失。
找准发力点，重点关注工程三大变化
NO.1 工程规范化—坚守质量底线、避免低级错误
工程规范化
也就是站在工程视角，解决“有法可依、有法必依、奖罚分明”三大问题，减少群诉，杜绝红线问题的出现。
如何才能让制度体系真正发挥作用？
制度上做减法，少而精抓重点，先聚焦建立质量红线制度
碧桂园工程管理中心推出“十条红线”严抓工程质量。紧抓客户角度及专业技术角度，把一些客户体验不到、但危害很大的（结构、基础等）问题提出来，用制度和管理来规避。
执行上做加法，建立配套流程机制，拒绝带病交付
房企在建造过程中设立与公司配套的流程机制，将问题的严重程度进行分类，同时设置不同级别的负责人进行干预或主持，来进行工序移交。
这样可以更好地在过程中解决问题，避免因交楼后持续产生投诉，从而耗费人力、物力成本等。
搭建好标准体系后，武装一线团队，并对人员进行相关培训
同时组织实地观摩，让一线成员全面了解标准的真实意义所在。
为减少人员学习强度，也可通过手机在线学习，简便易懂。
最后，还要避免末端管理失效，强化制度执行。
NO.2 工程精细化—实现进度，质量、成本的均好
工程视角。即站在经营视角，通过思维换脑、管理升级、技术更新，来变革工程管理。
应从以下方面考虑：
思维层面，从工程视角转为运营视角。
工程人可以主动与设计、招采协同。比如联合高精审图、确定合适的分包模式。把对工程影响较大的因素前置，避免后期出错。
管理层面，改变当前各编计划，信息不对称、遇事推诿的现状。
过去各部门都有各自的专项计划，但普遍问题是跨部门的项目计划难以得到有效执行，导致工程人员要耗费大量时间做统筹协调工作，相关工作都需要人去盯、去催促，不仅管理代价大、效率也很低。
技术层面，落地新工艺新技术。
比如金地的“新铝模四件套”、“木模提效三件套”、东原“智建、快建、绿建” 体系，都是通过新技术、新工艺、新材料、新设备 应用，实现降本增效提质。
如何实现进度、质量、成本均好
首先，建立自己的工程管理制度。坚持“预防为主”（见下图）
其次，内部树立标杆，整理沉淀品质项目的所作所为，增强适配性。
最后，通过深度访谈和调研，了解客户敏感点，提前规避风险。
NO.3 工程价值化，创造传递客户价值
工程价值化，也就是站在客户视角，去创造和传递客户价值，提升品牌美誉度，助力产品溢价。
与客户视角同频。伴随着客户对产品的不信任度和焦虑，已经不仅仅是管好进度、质量及安全就可以了，工程要从后端走向前端。
通过工程建造IP化，能够加速客户认同房企的匠心建造，助力营销卖房。
客户需求理解。过去的工程人都是埋头苦干，认为与客户打通关系，都是营销和客服的事情。而现在，工程人也要洞察客户需求。
通过分级，客户需求大抵为以下三种：基本型需求（房屋无渗漏、开裂）、期望型需求（销售承诺如期兑现）、兴奋型需求（超乎客户想象）。
三大经验快速适应工程变革
NO.1 多方共赢，从共同利益，找到突破口。
如今，单枪匹马作战已经过时，部门联合立体作战成为必然选择。
比如这两年很多房企都关注客户敏感点，工程就可以联合客服部门，梳理客户敏感点清单，并在施工中规避客户敏感问题，交付阶段也能进行风险项排查、销项。
面对这样公开透明的态度，客户怎么可能对产品品质会没有信心呢？
NO.2 三大驱动联合发力，相互融合。
从上述头部房企们的变革实践来看，工程部门要想真正实现“提质、增效、降本”这个均好目标，必须是管理驱动、技术驱动、数字驱动三方共同发力。
NO.3 渐进变革+长线主义，积小胜为大胜
任何企业的发展都是有阶段性的，从百亿到千亿,万科用了5年,绿地用了8年,保利用了5年。
同样来看工程，提炼一套新工艺工法标准体系，可能需要1-2年的时间。
不断优化磨合，才能形成初步成熟的工程体系，支撑企业的发展战略。
一专多能“十八般武艺”皆通
对地产工程人来说，未来想在智能化建造、用人精简的大环境中生存发展，必然要走向，一专多能、一人多岗。
尤其是中高管理层，以前绝大部分是单一线条出身，大工程背景下，管理者要兼顾工程、设计、成本、招采乃至营销等多条专业线，必然要求拥有全开发周期的知识储备，以及全局统筹的能力。
